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海华永泰畅谈助推分所发展的“管理经”

2019年第11期    作者:文│骆云苹 赵芳    阅读 3,900 次

海华永泰畅谈助推分所发展的“管理经”

文│骆云苹 赵芳

 

时下，设立分所已成为越来越多的律所规模化发展的首选。

虽然很多律所在国内乃至海外设立了分所，但在总部与分所的关系上，连接松散、缺少沟通者比比皆是。据相关调查数据显示，在国内分所中，普遍认为发展现状较好的分所数量很少，而感到压力大甚至举步维艰的分所却占国内分所的1/3。发展困惑导致总分所之间的关系复杂而又微妙。因此，如何处理好总部与分所之间的关系，已成为设立和即将设立分所的律所普遍关注的问题。

作为一家有着20多年历史的海派律所，上海市海华永泰律师事务所（以下简称“海华永泰”）一直备受业内关注，近几年的发展更是可圈可点：规模上，海华永泰在海内外已拥有16家分支机构；专业上，海华永泰整合全国资源，建立八大业务委员会；创收上，总部已连续多年入围“上海律所亿元俱乐部”且连续12年保持30%的增幅。在海华永泰总部“火车头”的带领下，不少分所也取得了亮眼的成绩，这和总所与各地分所间良好的资源整合与合作息息相关。

2019年，海华永泰提出“333计划”，即在全国建立30家办公机构，在全国拥有3000名律师，在全国三个中心城市建立区域总部。目前这项计划进展如何？律所应如何协调总部与分所的关系？海华永泰为业内提供了哪些借鉴？海华永泰合伙人欧阳群为大家畅谈律所总部与分所的相处之道和发展秘籍。

规模化趋势下

分所应如何谋篇布局

近年来，律师行业规模化的趋势不断加速，大型律所不断涌现，开设分所已习以为常。凡事预则立，不预则废。每家律所在开设分所之前都进行了周密的考量和细致的规划，在分所的谋篇布局上做足功课，以期达到最佳效果。

随着城市经济的快速发展，特别是众多世界500强企业的落户和相关政策红利的落地，成都、南京、武汉等城市成为大所的必争之地，一些国内知名律所纷纷把注意力聚焦到这些城市，并在此开设分所。

相关数据显示，截至2016年底，约有60家总部位于北上广的律所落户成都，其中不乏海华永泰、大成、金杜、中伦、国浩、盈科等强所。自2016年以来，“最高法院第三巡回法庭所在地”“万亿GDP城市”“长江沿海‘一轴一线’T型经济发展战略带结合部”等多个标签给南京这座千年古都打下烙印，使其成为国内大所布局时备受欢迎的宠儿，海华永泰、天同、炜衡、金杜、京都、观韬中茂等多家律所也纷纷抢滩入驻。除了内地城市，随着国家“一带一路”战略实施，很多律所跟着企业“走出去”，纷纷在国外开分所。

2018年，海华永泰于2015年定下的“三个十”战略目标——在全国范围内至少开设十家分所，加入世界排名前十的国际律师联盟，打造十个品牌专业，均已超额完成。截至目前，海华永泰已在境内设立14家分所，还有2家分所正在紧锣密鼓的筹建中。

欧阳群说，在分所的布局上，海华永泰主要沿“经济全覆盖”和“司法全覆盖”两条线进行。为积极响应国家 “一带一路”的倡议，海华永泰在“一带一路”沿线进行布局，在昆明、银川、西安等地设立分所，定位于南亚、东南亚、西亚等窗口，累计已在国内14个城市设立分所，做到经济全覆盖；在重庆、郑州等最高院巡回法庭所在地设立分所，辐射到周边城市，追击大案要案，实现司法全覆盖。

从2011年在北京设立第一家分所，到2016年在洛杉矶设立第一家海外办公室，发展至今，海华永泰在国内分所的布局已基本完成。2016年，海华永泰正式加入国际专业法律服务联盟TAG Law，继续深化与全球300多家机构的战略合作，将业务推广到世界各地，追求小而精的海外办公室发展模式。

有了规范的布局和正确策略的支撑，海华永泰现已迅速成长为享誉上海、立足全国、辐射全球，在国内外有重大影响力的综合法律服务机构。

面对差异

如何实现总分所资源整合与互动

司法部大数据显示，截至2018年底，全国共有律所3万多家，律师不足10人的律所有1.9万多家，占律所总数62.37%；律师10人（含）至30人的律所有近9300家，占律所总数30.73%；律师100人（含）以上的律所有260多家，占律所总数0.88%。从中可以看出，全国律所中93%为中小所，而他们普遍面临经营成本高、品牌塑造难等问题。

这些小所中，不乏一些大所的分所。设立分所是律所规模化发展的必然趋势，如何处理好总部与分所的关系、助推分所的发展，将直接影响到律所的生存与发展。然而，由于管理模式、业务分配等方面的差异，造成国内分所质量良莠不齐，大多数律所的总部与分所之间未能建立有效、规范的资源整合机制、业务合作与信息沟通机制，这也成为律所规模化发展的一个痛点。而海华永泰在融洽总部和分所之间的关系、促进全国资源整合方面提供了很好的借鉴。

在欧阳群律师看来，总部有着先天的资源优势，能够有效带动分所，发挥示范效用。

“海华永泰总部与分所的资源整合主要围绕客户资源、社会资源、司法资源等方面进行。在客户资源方面，海华永泰的客户中有很多跨区域的大公司，他们在各地设有机构。如果分支机构有法律服务需求，总部可安排分所律师与当地分支机构进行对接，实现业务转介；在社会资源方面，各地均可邀请法学大咖和专家交流经验，在多个地域之间实现资源共享；在司法资源方面，各地司法部门对案件的流程规定不尽相同，如牵涉到跨区域办案，可由分所同事提供办案经验方面的支持，提高工作效率，节省人力，实现各地司法工作经验的共享。”

为减小区域合作风险，海华永泰还对事前的敏感事件进行预警和防范，在事中进行预审和内核，事后进行归档和总结。行政管理上，每个分所都有第一、第二和第三责任人，进行综合性的协调管理工作；在高风险业务的处理上，建立统一的预审、内核制度和操作指引，接洽敏感案件时，需统一向总所报备，以便进一步加强管理和约束，针对风险系数高的业务，给予统一的操作指引和规范指引。

专业的事离不开专业的管理部门。海华永泰全国协调管理委员会就是一个专门负责协同总部与分所发展、密切两者交流的部门。欧阳群律师介绍，海华永泰全国协调管委会一共有40余名成员，由总所管委会成员和分所主任、执行主任组成，专注于专业发展、品牌推广、战略协同等事务。在实现总部与分所的协同效应上，海华永泰全国协调管委会统一下发系统性的“发展规范指引”，完成协同效应的发挥。凡涉及到全国性、跨区域的事务，均由全国协调管委会统一协调处理。

自2018年起，海华永泰在全国律所设立专业与品牌建设主题月，在律所品牌与国际化战略委员会和专业建设与发展委员会的统一协调与部署下，按照“办公机构+业务部门（委员会）”定期重点拓展与推广的模式展开，每个办公室必须轮值进行当月的“品牌+业务”主题拓展。2018年4月是海华永泰“国际业务主题月”，武汉分所作为轮值办公室负责进行主题拓展。

对于主题月在推动资源整合方面的作用，欧阳群律师给予了充分肯定：“主题月的举办，不仅能充分展示总所品牌和分所的优秀团队、业务专长，还能增进总所与分所、分所与分所之间的相互了解，促进经验共享，秉承‘全国一盘棋’的宗旨并最终形成联动。”他还透露，海华永泰正在酝酿将该模式制度化、常态化。

化解矛盾促共赢

海华永泰提供了哪些经验

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。纵观海华永泰每个阶段的发展，无论是律所定位、规模化扩张，还是制定战略、律所管理，无不紧扣时代步伐、紧盯法律服务市场，结合自身资源和优势，一步一个脚印，稳扎稳打。

海华永泰总部与分所的协同发展经历了三个阶段。欧阳群律师分析指出：“分所初设时，由总部带头示范，推动分所发展；在发展中，设立更多像总部一样在专业、规模、创收、影响力等方面有出色表现的分所，发展为区域总部，带动各区域协调发展；后期，每个分所在各自的区域内都能进入前十的行列，达到强强联合的效果。”

2014年，已经跻身沪上律所前列的海华永泰开始思考下一步发展战略和路径，并逐步形成“专业化、品牌化、国际化、规模化”的共识。2015年年底，海华永泰完成了律所初期形态的建设，并提出“三个十”和“四个（统）一” 战略，如今均已基本完成。

欧阳群律师介绍，在促进全国资源整合与合作，增强协同效应、推动律所一体化管理方面，海华永泰进行了“四个（统）一”的尝试。在平台建设方面，律师在代理案件时，运用统一的案件管理系统和OA办公系统，律所对高风险业务进行统一控制；品牌建设方面，大到办公室形象风格、对外介绍、行政管理、行政培训，全国的分所向总所看齐，都有一个统一的标准，小到纸杯上的logo、E-mail落款等都要统一；业务方面，海华永泰建立了金融部、证券部、房地产与建设工程部、公司与商事部、国际业务部、刑事业务部、知识产权和争端解决部等八个统一的业务部门，在服务产品、业务介绍、业务范围、服务产品等方面都力求协同一致；管理模式上，允许各家分所因地制宜，存在差异，但管理架构上需做到相对统一，运用合伙制的分配机制，向公司化管理模式发展。

“风险管理、行政管理、业务培训都有相对统一的标准，加上管理中心化、专业业务发展去中心化，使得分所的金钱成本、时间成本大大缩减，以此形成管理辐射。这样的一个辐射，从很大程度上可以节省成本，产生协同效应，实现共享共赢。”欧阳群律师如是说。

对于很多规模大所而言，都不可避免地存在不同程度的利益冲突。在海华永泰，设立分所时，总部根据实际情况给予分所人力、资源、财政等方面的支持，但不收取分所的管理费，后续会从总所与分所、分所与分所的跨区域业务合作等增量收入中提取资金，通过公共发展基金对全国分所的建设进行持续的投入。

海华永泰的合伙人一致认为，理想的总所与分所关系不应该是“众星拱月”，也不应是相互独立、各自为政，应该是总部充分授权，给予资源和专业方面的支持，分所相对独立、充分发展、互为支撑，最后达到强强联合。

在欧阳群律师看来，业务合作是取之于团队，用之于团队。对于总部与分所的业务冲突，要注重区分案件性质，通过业务部门协调分配案件，或由分所主任做好对接工作，指定律师办理；实现团队与团队的对接，通过律所业务部门实现跨区域的管理和协调。碰到利益冲突时，遵循“在先原则”，提前通过OA系统进行利冲检索，先接到客户者优先，与大客户有入库、招标约定排他的优先。只有这样，才能在全国形成一盘棋，最终回馈于每个团队。

专业化助推规模化

为分所发展提供新思路

海阔纳百川，业专气自华。

无论是15亿元的目标，还是执业律师3000名的愿景，都离不开专业的支撑，否则将成无本之木、无源之水。在规模化的道路上，海华永泰不以牺牲质量为前提，在快和稳中实现完美的平衡。

“专业赢得尊重、携手成就理想”是海华永泰的核心理念。对此，欧阳群律师说：“海华永泰在选择分所时，不仅考虑区域的经济总量、人口总量等硬件条件，更重要的是看当地的团队是否认可海华永泰的理念、业务之间是否存在优势互补等条件，从而避免发生同质化竞争，把专业做深做强。”

海华永泰合伙人陈峰律师在接受媒体采访时也曾说，在分所的成立时机与团队选择上，海华永泰一直秉持找到志同道合、认同海华永泰理念的同仁的态度，持有开放、平等的心态。

由于在专业领域孜孜以求的专注，以及对卓越品牌的追求，海华永泰被ALB连续两年评为“亚洲50大律师事务所”“中国30强律师事务所”“年度最佳上海律师事务所大奖入围奖”“知识产权上榜律所”，连续五年被钱伯斯授予“亚洲领先的公司商事律师事务所（一等）”，连续两年被《商法》杂志评为“中国年度卓越律师事务所（国际贸易）”……海华永泰在发展过程中，让专业能够真正辐射到各分所，以专业化来带动规模化，从根本上解决了协同效应的问题。

“海华永泰的每一个专业都可以形成专属的法律服务产品，进而辐射到各分所，对于其他分所来说，要有专业化发展的意愿和能力。有的分所有人才和能力，但缺少相应的法律服务产品，在市场开拓方面存在盲区，总部可以为他们提供经验，制定合理的计划。同时，总部也可以帮助分所培养某一领域的专业力量，形成法律服务产品覆盖全国。”欧阳群律师一语中的。

律所总部如何加强对分所的管理，推动分所更好地发展？对此，司法部《律师事务所管理办法》提出，分所是总部法律服务产品的地域性延伸，合理设立分所，切实维护好总部与分所的关系，形成统一的大整体，共同对外开展业务，才能形成一个没有地域之分、去中心化的模式，才能使律所真正达到规模化、品牌化和全球化。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在总部与分所的协同发展下，一幅海华永泰的宏伟蓝图已徐徐展开……