用经营企业的思维经营律所 中伦持续发展的秘密

2017年第04期    作者:王琼    阅读 10,048 次

在说到中国律所发展时，中伦绝对是绕不开的一家。这家1993创立于北京的律所，已经成为国内最大的综合性律师事务所之一，目前已经拥有270多位合伙人、超过2000名雇员，在全球范围内有16个办公室。中伦不仅是中国最早迈入“亿元俱乐部”的律所之一，在过去的十年间，它连续以每年25%~35%的增幅稳步向前，这种发展速度令人惊羡！

在与中伦律师事务所执行主任乔文骏律师的交流中，最为深刻的感受之一是：中伦今天的成就并非与生俱来，在每个发展阶段也曾面临过困惑和困难，但始终能敏锐地把握发展趋势，坚持在正确的方向努力，才成就了今天的传奇,才能从十几个人的小所，发展成为今天国内外最具影响力的律师事务所之一。而且，作为一家业内领先的以高端商事法律服务为特色的律所，商业思维也始终贯穿在中伦管理和发展的各个维度。

 

一体化管理，本地化经营

古人说治大国如烹小鲜。盘子越大越难管理和发展，尤其和以资本为纽带的公司或企业不同，律所大多仍然是以“人合”为基础。合伙人多达270位的中伦，是什么力量将这些各个领域的精英“捆绑”在一起，展示着如此强大的发展动力的呢？

乔文骏律师既是业内的大咖，目前也是中伦律师事务所的执行主任，他于2001年加盟中伦，在上海创设了中伦的第一家分所，从第一家分所到目前全球的16个办公室，中伦一直坚持“一体化管理、本地化经营”的治所原则。

所谓的“一体化管理”是指：中伦各办公室内部的所有人、财、物和系统支持保障，都实行统一制度和管理；所谓的“本地化经营”，则侧重于尊重不同办公室当地的经济和人文环境、并充分发挥当地合伙人的积极性和资源优势，由当地合伙人对所属的办公室进行管理。这既保证了原则性，也体现了一定的灵活性，乔文骏所率领的中伦上海办公室就是一例充分的印证。

早在中伦律所管委会主席张学兵邀请他加盟组建中伦时，就承诺过，中伦搞分支机构的战略是本土化，总部不会派人过来“添堵”，一切以他为核心，并明确表态，什么想法都尽力满足，前提是有益于快速发展和壮大。因为法律服务具有很强的地域性特征，只有尊重这一规律和特点，才能因地制宜，实现最大的管理效益。事实上，乔文骏也不负众望，无论是在做大中伦业绩还是做强中伦品牌方面，都交出了漂亮的答卷。

激励多劳多得，鼓励分工合作

在讲究“人合”的律所管理中，收入分配是最为核心的部分，也是各大律所最为“隐秘”的话题。对此，中伦也经历了自己的一番探索。

总体而言，中伦在收入分配上坚持的原则是，既要尊重资历，也要发挥激励性。因为中伦今天的品牌和成就是一代代前赴后继的合伙人共同添砖加瓦打造的，他们的作用和贡献值应当得到认可；同时，中国作为法律服务新兴市场，当前大部分客户对于合伙人个人的认同要高于对事务所的认同，而且具体的合伙人和承办律师的专业能力、工作能动性或敬业程度等等，会对事务所的收入和发展起到关键作用，这些现实也必须得到尊重，因此在分配制度上体现的原则就是：多劳多得，能者多劳以及能者多得。

为了促进律师的专业化分工，中伦推行了相当“强硬”的管理制度：中伦每个合伙人只能选择一个主业和两个副业，主业范围内的可以自主接案，副业范围的可以协作承办，超出这三个业务范围的，必须要给到其他的相关专业合伙人去做。为此，也形成了相应的分配制度保障，出台了《中伦合伙人业务合作和收入分配指引》。因为当今的商业交易项目和案件的复杂化程度越来越高，法律服务的专业和行业领域也日益细分，不同领域的律师之间也越来越依靠分工协作，中伦希望通过这样的制度引导，来给每位合伙人贴上一个清晰的标签，既提高其个人专业性，也提升事务所整体协调性。事实也证明这一制度从2006年实施至今，确实行之有效，在与业内同行交流分享后得到的反馈大多是很务实、接地气。

从房地产专业所

到一流综合所的华丽转身

在必邃必专的路上，成功并非天赋异禀，而是能把握大势并抢先占位者。中伦的发展固然有其团队较为稳定、精诚团结开拓的基础，同时也因为它的审时度势、顺势而为。

以中伦最具优势的房地产业务而言，中伦起家于房地产业务，一度因为“北张南乔”的联合成为业内翘楚。从起家时按揭贷款的设计，到建设工程完整的服务产品序列，再到后来大宗资产交易、资产管理、房地产金融，每一次升级都蕴含了律师的空前创造力和革新勇气，这样的轨迹完整地演绎出了整个中国房地产法律业务次第跃升的全过程。但中伦及其精英们并没有躺在过往的优势上止步不前，而是再一次以“开先河”魄力，作出了一个影响至今的举措：2006年，中伦聘请了外部专业咨询机构，对律所的战略发展进行咨询会诊！

通过专业的战略咨询会诊，他们对中国法律服务市场进行了全景扫描和深度研判，中伦在国内和全球法律服务行业分别处于怎样的地位？有哪些优势和短板？未来的市场有哪些朝阳产业？哪些又将成为夕阳产业？哪些应该成为中伦的核心业务⋯⋯正是经过这一轮深入的调研和分析，中伦明确了未来的战略目标：要转型建成一个综合性的律师事务所，要在五至十年内成为资本市场和高端商事服务领域的领军者。自此，中伦有意识地重点加强了资本市场、基金、公司并购及争议解决业务的投入与发展，不断吸纳优秀的行业领军人物，市场证明这个决策是正确而及时的，中伦也如期完成了从一家专业型律所转型为一家综合性律所的华丽转身。

正如乔文骏所说：“你可以打得不够精彩，但方向一定要正确。”无论是房地产法律业务领域，还是此后包括资本市场、基金、公司并购及争议解决在内的各大兴起的业务领域，最重要的是对法律服务能力的追求，以及对新生事物与业务发展趋势的敏锐与创新能力。

中伦的互联网+趋势

如果说中伦壮大的秘密在于在时代的大潮中，总是以一种更大的气魄把握住变革的脉搏，那么当下法律服务业面临的最大变革，即信息化发展带来的冲击与机遇。面临这一轮互联网+的趋势，越来越多的业内大所也做出了自己的应对：金杜以裁判文书大数据为入口，投资了“理脉”平台，君合开发了“律携”APP平台⋯⋯中伦以什么样的选择应对呢？

在乔文骏和中伦2017年的核心任务单，就有律所信息化、数据化建设这项工作计划。但他认为，一家事务所不可能服务所有的客户群，一定要有所为、有所不为。因此，中伦不会考虑做面向大众性的平台，而是会在内部管理和知识积累提升与现有客户中优化管理两方面，做信息化与大数据化的发力。目前，中伦一方面在开发自己的APP，用以解决内部协同办公和审批流程管理，旨在规范管理和提升效率；另一方面，在努力尝试通过科技手段和数据挖据，实现对现有客户资源的整合和服务品质的提升。

对于大部分律所和律师而言，律师的服务在常态下是被动型的，客户有项目或纠纷才找到律师，律师才开始提供服务，平时很少主动地注重信息搜集和数据化管理，在后续主动营销方面也缺乏意识和方式。如果律所内部系统上登记的客户信息可以更精确、更详实和更细分，检索方法可以更简便高效，律师可以快速检索到每个客户的所在行业、主要股东和管理层、其主营业务，进而包括其他有价值的大数据化信息，诸如其行业排名怎样、是否已经上市、上市服务的券商和会计师所是哪些机构、过往支付过多少中介费、他们是否需要发生并购，并购面临的行业中下游端主要竞争对手有哪些⋯⋯那么它能够为客户提供的，除了基础法律服务，还有更具前瞻、精准和商业价值的行业信息分析，极大地有助于法律业务市场营销的策略制定和实施。

这些甚至不需要重新开发新市场，只需对现有客户及相关信息进行深度挖据就能实现，尤其中伦定位是处在行业领先位置的机构客户，并非个人客户。甚至可以进一步按行业领域进行切分，快速定位到自己的目标客户。因为处于不同行业地位和发展阶段的企业，对法律服务需求也不一样。中伦要做有价格竞争力的服务机构，必须针对处在行业不同发展阶段的企业，改变被动坐等营销为主动出击营销，以企业化经营的理念和手段、以信息化和大数据化的方式，加强律所的经营和管理。因此，深耕现有客户群体，对客户信息进行数据化和信息化管理，将是中伦信息化和科技化建设的下一步发力方向。

律师必须要懂行业、有商业思维

乔文骏所说的“方向正确”也体现在做律师业务上。与大多数强调专业性的律师不同，他认为律师的价值是通过专业能力和经验来解决问题，而非仅仅发现、提出问题，要真正成为一位优秀律师，首先要成为优秀的行业专家，其次要懂得企业的经营管理。

乔文骏曾不止一次在各种场合强调律师懂行业的重要性，他说：“一个商务律师对于自身的定位，不能仅仅是一个法律顾问和法律专家，而要成为某些领域内的行业专家。我们做每一个业务，哪怕只是法律尽职调查，都要充分利用好十分难得的契机，对其所涉及到的企业、乃至整个产业领域的状况进行全面的扫描和解读，不仅要发现、研究和解决其中涉及的法律问题，还要做一个有心人，认知这个企业的业务和管理、核心竞争力、以及所涉行业的相关知识、经济形势和竞争格局。具有竞争力的高品质咨询服务，一定是具有超越同行的知识和经验复合的差异化服务。”

因为企业最重要的使命是可持续经营和产生盈利，在深入了解企业行业和运营的基础上，律师可以将企业战略发展和商务运作结合起来，提供更有价值的服务。比如同样一宗交易，不同律师建议的交易架构给客户带来的效益，也许会有天壤之差。客户只有在享用过有价值的、高质量的服务后，才会有这种从0到1的转变。

对此，乔文骏也非常乐观，他认为国内目前正由第一代企业家过渡到第二、第三代企业家，他们中很多接受过海外市场和法制化市场的教育，甚至在五百强公司历练过，会有一套相对成熟的律师评价认知，这样的合作是“棋逢对手”，彼此相惜。SOHO中国董事长潘石屹就曾经评价过中伦的价值，说它为商业机构在“正道”上成长与跃升提供了最优的解决方案。

在乔文骏看来，目前只有极少数律师在专业律师之外，还注重到行业律师的价值。国外很多律师，都是按照行业来划分的，比如医疗大健康、能源、文化传媒、基础设施建设等等。很多项目和企业找法律顾问时，既需要律师有专业法律知识，又有一定行业背景，越来越多的企业在进行招投标时，要求律师提供过去在行业里服务过哪些项目、哪些公司作为参考。他认为未来对律师的定位和评判，一定是既有专业领域的纵向坐标，又有行业领域的横向坐标，这对律师行业及律所的经营发展提出了更高更全面的要求。

律所的开源节流之道

无论是提倡律师的商业思维，还是探索信息化实现主动营销，都使人深刻地感受到中伦管理中的企业化经营特质。对此，乔文骏认为，律所本质上就是一个自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业，差别无非在于律所在形式上并没有到工商部门做企业法人登记，因此管好律所就是在经营好一个企业。

经营企业的核心之一是“开源节流”。利用信息技术主动营销，增加行业能力抬高律师经验以提升收费标准，通过“练内功”的方式来提升效率和效益，这些都可以看做中伦“开源”的方向。发展到今天的规模，中伦的开源已经不再局限在一味地要扩大规模和创收，而是要最大限度提升PPP指标（合伙人人均利润），这是一个国际公认的核心指标。

那么在降低运营成本一端，中伦又是怎么做的呢？律师业最重要的资源和竞争力是人力资本，因此不但不能降低人力成本还要努力招揽各类优秀人才。近两年来，越来越多的中小所优秀合伙人跳槽到中伦，这也让众多的中小所“羡慕嫉妒恨”。大所的强大虹吸效应，是不是会把中小所的空间挤掉呢？乔文骏坦言，“二八”定律在任何一个行业都是普遍存在的现象。中伦希望在每一个领域都有一面旗帜，都有市场感召力和专业竞争力。这种“抢人”的做法，目前也许会对精品所带来一些挑战，但是等到行业较为成熟了，经得起市场考验的精品所沉淀下来，同时客户对于律师行业有了较为成熟的看法和评价时，有自己特色的律所仍会有很强的生存空间。这需要从新兴市场过渡到成熟法律市场。一个真正优秀的咨询机构，一定不是一家独大，而是百家争鸣的。

对于中伦而言，管理好一个大所，不是把各种好的专业律师都“集邮”过来，也不是无限放大某个个人的专业能力。虽然传统律师比较注重个人能力，要求能言善辩、足智多谋。但综合性商业律师事务所，大宗交易需要不同专业合伙人跨界协助，单纯强调个人能力不是解决问题的最佳方案，需要把协调性和管理能力提升，而且合伙人的收益也不再仅仅挂钩于个人的创收。因此做好大所的经营管理，更主要是使律所有更多真正的“白骨精”人才，并使这些优秀员工能各得其所、发挥所长。

人力资源成本虽然省不了，但房租和管理等运营成本仍是有“节流”空间的。中伦上海办公室的目前在国金中心的办公场地租赁一事，也足以看出乔文骏的商业思维。2009年全球金融危机之后，中伦上海办公室原来所在的中银大厦1800多平方米的办公区域合同即将到期，面临“续签还是搬迁”的问题。由新鸿基投资百亿开发的上海国际金融中心二期赶上金融危机，没人愿意承租。他判断：危困之时，也是良机所在之时，他认为金融危机的冲击只是暂时的，中国经济的发展势头不会因此戛然而止，最终他决定逆势扩展，并成功说服了律所管委会和合伙人们，移址到了目前所在的国金中心近6000平方米的两层区域，并一下子签了八年的合同。这个当初显得“冒进”的决定，却为中伦省了近三亿的房租成本。有人开玩笑说：原来中伦有钱是省出来的。

法律服务缺的

不是市场，而是想象力

虽然管理着国内规模最大的律所之一，乔文骏一直有一个观点：中国律所一定会有突破万人规模的，会有混业或跨界经营的，而且就在未来十年内能实现。

这样的预言听上去挺夸张的，但也不乏判断依据：从国际上来看，目前美国最大的律所规模约5000人员，按其经济总量和人均律师配比看，中国法律服务业的产值与经济总量的占比还很低，未来中国很有可能成为世界最大经济体，按那时的人口总量和经济总量，万人所完全可能。

更重要的是，未来的法律服务业完全可能会继续延展整合，从单纯的提供法律服务到提供投资咨询和财会咨询服务。国外有不少把会计、税务以及律师服务结合起来做的情况。中伦也经常遇到客户的询问：你们合同做得很好，交易架构设置得很好，参与谈判给予支持也很好，除此之外，我们企业要报税，你们能否提供税务结构筹划服务呢？未来律所发展得好，一定会有行业领先者去整合会计事务所，发展成为能够为客户提供法律+财税+投融资的一站式服务机构。

乔文骏坦言，虽然传统律师可能会觉得这个目标还很遥远，但越来越多的后起之秀们背负的枷锁更少，眼光更长远，更容易放开手脚。因此，这绝对是值得拭目以待、乐见其成的事。更何况中国作为世界上最大的新兴市场，本身充满活力异具有无限可能，中国市场诞生的阿里巴巴、腾讯等公司在世界范围内都是膜拜的商业对象，中国的律师业也要拓展放大想象力。“我们完全应该有信心来展望中国法律服务业的前景，只需要怀疑我们的想象力不够，而不需要质疑我们的市场前景不够！”