国际化背景下区域律所的发展之道探索

2019年第12期    作者:文│丁嘉宏 周瑶    阅读 5,532 次

11月30日，以“国际化背景下华东律师业的发展与合作”为主题的第十七届华东律师论坛在上海隆重开幕，论坛由华东六省一市（上海、江苏、安徽、福建、浙江、山东、江西）律师协会联合主办、上海市律师协会承办。本期“律师实务”刊登的三篇文章是第十七届华东律师论坛获得一等奖的部分作品。

近年来，在国际化浪潮的推动下，我国法律服务行业面临着前所未有的机遇和挑战。相较于全国性头部律所，区域律所有其天然的优势，但规模小、管理松散、专业化程度低等问题日益凸显。笔者以江苏漫修律师事务所这一典型的区域律所为视角，从战略与布局、运营与管理、专业化与行业化三个方面进行探讨，以期为我国区域律所的发展提供参考。

 

2019年，正值我国律师制度恢复重建40周年。在这40年间，许多全国性头部律所凭借前瞻性的布局和管理理念、过硬的业务能力、雄厚的资金实力和人才储备，早已开始谋划发展之道并卓有成效。而区域律所，不仅面临着国际化高端法律服务需求对律所专业能力的挑战，同时还面临着头部律所、外资律所以及替代性法律服务供应商等机构对区域法律服务市场份额的冲击。

在此背景下，区域律所如何探寻出一条符合自身发展的道路？本文将介绍我国法律服务市场的国际化背景、分析区域律所的优势与不足，并以江苏漫修律师事务所（简称“漫修”）为视角，具体研究区域律所如何通过战略与布局、运营与管理、专业化与行业化三个方面的建设应对上述冲击与挑战。

一、我国法律服务市场的国际化背景

（一）法律服务国际化的政策背景

2017年1月8日，《关于发展涉外法律服务业的意见》全面部署涉外法律服务业的发展和推进工作，为发展涉外法律服务业指明了方向。

（二）法律服务需求的国际化

一方面，我国营商环境排名已上升至全球第46名，金融业开放时间表以及主动扩大进口等政策相继提出。另一方面，因中美贸易摩擦加剧，跨境争端解决等方面的国际化法律服务需求也将增长。

（三）法律服务机构与人才的国际化

1. 外资所“走进来”、中资所“走出去”及其他合作模式

截至2016年的统计数据显示，已有20多个国家和地区的律所在我国设立代表机构。与此同时，国内头部律所积极在海外布局，在亚太、欧美地区设立代表处或办公室。除了双向设立代表处外，中资和外资所的联营、并购也已出现。

2. 法律服务人才的国际化

2018年4月以来，司法部积极开展涉外律师人才库建设。2019年3月，编印发布了《全国千名涉外律师人才名册》，并在司法部官网开通全国千名涉外律师人才查询系统。以上举措足以看出我国在法律服务市场国际化的背景下，对优秀法律服务人才的需求也日趋高涨。

（四）国际化背景下我国律所的总体发展趋势

法律服务市场的国际化，带来的不仅是更多的涉外法律业务，我们更应看到在此过程中，我国律所在战略布局、管理理念、业务模式以及法律科技运用等方面遇到的机遇与挑战。如何取长补短，正是我国律所，尤其是区域律所在制定发展战略时应关注的首要问题。

二、我国区域律所的优势与不足

纵观我国法律服务市场，按地域可划分为全国性律所、区域律所和本土律所。一般而言，全国性律所主要指除总部之外，在全国多数主要城市设立分所或办公室，以全国为服务范围的综合性律所。区域律所主要指以某省、市、自治区一级行政区域为服务范围，且已在服务区域内开设分所或办公室，在区域内具备一定影响力的律所。而那些仅扎根于某一特定县、市，未开设分所或办公室，或虽已开设，但影响力较小的律所通常被称为本土律所。

与全国性和本土律所相比，区域律所具有很强的可塑性，同时又容易出现“进退两难”的局面，当发展到一定规模，常常因管理模式等因素，遭遇瓶颈，停滞不前。

因此，分析区域律所的优势与不足，是探索其发展道路的必要前提。

（一）区域律所的优势

1. 客户优势

区域律所与客户在同一地域范围内，有着高度相同的文化理念，更能为客户提供贴合实际的服务方案和高效便捷、高质量的服务内容，客户粘度在这种良好的服务关系中不断加深。

2. 外联优势

    区域律所的律师熟悉当地工商、税务、房管、人力资源、海关等各个行政部门的操作规范与要求，并在某一区域积累了大量人脉资源，这种资源是区域律所的软实力和特有的优势。

3. 成本优势

相较于全国性律所而言，区域律所在成本上的优势是显而易见的，除律协规定的办案程序外，其他程序方面能灵活处理，因此，在人力和案件管理成本等方面，对全国性律所形成了强有力的竞争优势。

（二）区域律所的不足

1. 规模与布局受限

区域律所中，除一些主打某一服务领域的“精品所”外，通常以普通民商事领域为主，这与周边地区律所提供的法律服务并无太大差别，因此其向外扩张的动力、竞争力均不足。

2. 管理机制落后

区域律所多从本土律所慢慢发展而成，固有的、松散的管理模式已根深蒂固，通常表现为：（1）组织架构不明晰，分工不明确；（2）管理制度缺乏，律师执业不规范；（3）总所与分所之间无法协同发展，并在利益分配等方面矛盾重重；（4）收入分配机制不合理，核心人才流失。

3. 专业化、行业化程度低

目前的区域律所中，仍不乏大量“万金油”律师，虽然有的加入了专业团队，但受区域法律服务市场和业务数量的限制，严格走专业化、行业化道路，在短期内可能会严重影响律师的收入水平。

因此，区域律所有其明显的优势和不足，在积累了一定经验和实力后，若能找到一条适合自身发展的道路，则可能在短时间内一跃成为全国性律所，甚至头部律所。如何为区域律所选择一条合适的发展道路？下文将予以探讨。

三、漫修对区域律所发展之道的探索

江苏漫修律师事务所是江苏地区一家典型的区域律所，下文中，笔者将以该所作为研究对象，从四个方面探讨区域律所的发展之道。

（一）战略与布局

所谓大所，首先在于其规模与格局之大。规模与格局的形成，需要区域律所根据自身实际情况，有步骤、有计划地制定发展战略、设计布局，并加以严格执行。

1. 漫修的战略与布局介绍

漫修自2006年设立以来，从最初的14人团队发展至如今拥有145名执业律师的区域大所，得益于其发展战略的合理制定以及区域布局的合理规划。

（1）以“五年规划”引领阶段性发展

漫修设立13年来，已作出三个“五年规划”。每个五年规划，包含律所前一阶段的发展成果、后五年的发展目标、律所的管理模式和治理结构、专业定位、人才建设、品牌建设等内容。三个“五年规划”的出台，引领漫修实现了一个个的小目标。

（2）与香港、北京律所达成战略合作

2013年，漫修与香港胡百泉律师事务所达成战略合作，并已在大陆与香港两地的诉讼和非诉领域开展良好合作；2019年8月，漫修与设立于北京的植德律师事务所签订战略合作协议，双方将充分利用在专业领域、地域资源方面的互补性优势达成战略合作。

（3）立足江苏，实现了“一线两翼”式布局

在律所布局上，漫修立足于江苏，目前总部在江苏无锡。在沪宁线上，漫修已设立10个分所。此外，漫修与红豆集团在柬埔寨共同设立柬埔寨一带一路投资咨询有限公司，并已在纽约设立办公室，形成“沪宁线”加两个境外办公室的布局模式，实现了适度的规模化。

2. 如何制定区域律所的战略与布局

（1）“量身定制”适合自身的发展战略

区域律所在选择发展战略时，应从律所实际情况出发，笔者认为，目前我国区域律所的发展战略主要包括以下几类：

一是设立分所的方式，这种方式是区域律所采用的最常见的实现规模化与扩张的方式，但是这种方式面临的最大难题是如何实现总分所的协同发展，笔者将在下文详述。

二是同区域或跨区域合并的方式，例如北京观韬中茂律师事务所。选择这一战略的区域律所往往基于优势互补和某一领域强强联合。

三是组建或加入律所联盟的方式，例如中世联盟。选择这一战略的区域律所看中的是成员单位之间各自独立但又能协作发展的特点。但是，在各自利益面前联盟能否实质性约束成员单位是需要谨慎考虑的问题。

四是建立战略合作的方式与其他区域的律所开展合作，例如漫修与植德。选择这一战略的区域律所既能保持各自的独立经营，又能形成优势互补。但是，这种发展战略需要区域律所拥有选择合适的战略合作伙伴的眼光和制定符合双方需求和特点的合作模式的能力。

（2）如何实现总分所的协同发展

分所的设立并不难，难的在于设几个、设哪里、何时设、如何管？笔者认为，分所的设立应从律所整体发展战略角度考虑，以漫修为例，因其立足于江苏，故围绕沪宁线设立分所符合律所定位。

关于总分所的协同发展问题，笔者认为可以通过“一体化管理，差异化布局”的方式来实现，即通过律所管理平台，实现行政、财务、业务等方面的总分所一体化管理，同时，保持各个分所有不同的战略定位、培育各自特色专业和王牌业务领域，形成差别竞争优势。此外，漫修在形成沪宁线分布的基础上，建立了各分所年度考核体系以及邻近分所之间的联动机制，如南京与镇江分所的“宁镇联动”机制，初步实现了总分所之间的协同管理目标。

（二）运营与管理

随着律所规模的扩大，区域律所从只有几人的小所变成拥有过百人的区域大所时，律所的运营和管理就成为参与行业竞争时不可或缺的因素。笔者认为，区域律所的运营管理主要包括以下三方面内容：

1. 组织架构的设计

笔者认为，当区域律所已经达到一定规模，管理事务不能再集中在部分合伙人手中，应进行分工与细化。所以，在设计组织架构时，应遵循“议、行、监”相分离的原则。以漫修为例，在决议层面，以合伙人会议作为最高权力机构，对律所事务进行决策；在执行层面，以执行委员会作为决策执行机构；在监督层面，设监事会，履行监督职责。三会分工合作，互相监督，共同负责律所的业务运营。

随着律所管理事务的增加，笔者认为，上述“议、行、监”架构，还可以发展为“议、决、行、监”架构，聘请或在律所内部成立职业经理人团队，负责日常运营管理。如此，律所架构明确分工、各司其职，可以弥补律师作为管理者在管理运营上时间、精力和经验的不足，让律师回归律师，让专业回归专业，让管理回归管理。

2. 运营管理模式的选择

如何将一群“单打独斗”，在同一个商号下合署办公的赢利“团伙”发展成凝心聚力为整个律所发展共同努力的“团队”，正是公司化管理的核心所在。

漫修自确立公司化管理模式以来，以制度为本，从三个维度打造一体化管理体系：第一个维度是合伙人考核、分工管理体系，统一合伙人对律所的发展理念，规范合伙人及其团队的管理，提升合伙人凝聚力；第二个维度是各业务部门的管理体系，漫修在执行委员会下，设立业务工作委员会，统筹管理十一个业务部门，提高全所专业化、行业化服务能力；第三个维度是总分所财务与行政一体化管理，提高律所管理效率，增加总分所之间的紧密性。除上述三个维度的建设外，漫修还配套建立了人才培养制度、收入分配制度、薪酬管理制度、文化建设制度等一系列管理制度，以全面贯彻落实公司化管理模式的运行。

虽然公司化管理模式近年来备受追捧，但真正实施律所公司化的建设与运行并非易事，需要解决多方面的问题。从短期看，公司化律师受到的约束多且业务“不自由”，许多律师没过多久就会选择离开。但随着公司化管理“红利”的产生，坚持下来的律师在业务能力、收入水平等各方面的优势就会逐渐凸显。因此，公司化模式不是一个口号，而是需要全所坚定不移走下去的一场革命。

3. 风险隔离机制的运用

漫修在2019年上半年实现了从普通合伙律所向特殊的普通合伙律所的转制，两种合伙制度的主要区别在于非普通合伙人仅对律所经营过程中因故意或重大过失造成的债务责任承担无限连带责任，通过合伙制度的转变，可以有效隔离非普通合伙人的风险。  

（三）专业化与行业化

专业化是律师行业分工的产物，专业化既包含律所的专业化，又包含律师的专业化。笔者在本文中着重研究综合性律所对律师的专业化培养。

律师专业化的实现需要一个过程，并不能一蹴而就。在这个过程中，要解决两个主要问题：一是如何在前期解决专业化与创收的矛盾？二是区域律所如何建立专业化部门，培养专业化人才？

对于第一个问题，漫修在2018年初步确立了建设知产、刑事、行政三个专业化部门的方针，并为了解决专业化部门创立初期的创收问题，给予了为期三年的经费补贴和人员扶持政策，极大缓解了专业化部门的创收压力，增强了该部门对优秀人才的吸引力。同时，律所确立了该三个专业的案件只能由专业团队办理的制度，进一步实现了三个专业部门创收的增长。

对于第二个问题，漫修目前共有十一个业务部门，全体律师根据业务内容，可自由选择两个业务部门。在进入部门后，由业务部进行专业能力培养，比如定期组织业务讨论与学习，每年要求部门成员撰写专业论文或调研文章等。漫修的专业化建设已初显成效，但仍前路漫漫。

近年来，仅能够精通某领域法律的律师已不能满足客户日益多元化的需求，因此，能够为客户的商业行为提供一揽子、全流程服务的行业化律师成为律师行业发展的新潮流。

笔者认为，律师行业化的实现有两种途径可以参考：一种是律师自身在专业领域的执业过程中，摸索客户的商业模式和商业流程，并从法律角度研究每个商业细节中的法律法规、整理出一套完整的文件模板和工作流程，并最终运用于解决客户商业行为中的法律问题；另一种是依托律所的专业化建设，在遇到涉及不同业务领域的法律问题时，通过与其他业务部门合作的方式，快速、高效地解决客户难题。

区域律所在国际化大背景下，正在经历一场合并浪潮与重新“洗牌”，不论选择何种发展道路，都不可能一蹴而就，也不可能仅凭个别合伙人就能完成。区域律所的发展需要不断探索并总结经验，更需要律所上下同心，力出一孔，并具有共同的发展理念、坚定的决心和强劲的执行力。身处黄金时代，我们应把握机遇，因其时不可逢；更需上下求索，因其长路漫漫，未知甚多。

 

丁嘉宏江苏漫修律师事务所主任、江苏省律师协会第九届理事会建筑工程与房地产法律业务委员会主任、第四届无锡仲裁委员会仲裁员。业务方向：建筑与房地产、投融资。

 

周瑶

江苏漫修律师事务所律师、江苏省律师协会第九届理事会青年律师工作委员会委员。

业务方向：公司法、投融资。