律师业组织建设和人才管理的现实难题及可能路径

新形势下律师行业人才培养的实践与思考

2024年第02期    作者:文│邓哲    阅读 710 次

毫无疑问，律师业是一个知识密集型行业。对于这类专业属性极强的行业来说，所有的组织体最大的资产都是其人才资本的价值。

理论上来说，一家律所靠什么发展？当然是靠执业律师的成长。一家律所里面的律师变得越来越强、越来越有价值，他们成长起来了，律所就跟着一起变得更强、更有价值了。所以，一家律所的价值主要体现在其人才资本的价值上，它赚的是自己律师成长的红利。

话虽如此，现状却似乎正好相反。长期以来，律师行业普遍处于一种单打独斗的状态，极少有律所真的投入足够的资源和心力去进行系统的组织建设和人才规划。也正因为如此，我们才说，律师行业的发展还处于非常初期的阶段。

但是，目前律所规模化的浪潮已经宣告，单枪匹马打天下的岁月过去了；而2020年人均创收数据的首次下滑，也预示着外延式的发展阶段行将结束。当律师行业开始步入内涵式的发展阶段时，组织建设和人才发展的问题将前所未有地突出。

下面，本文就从组织建设和人才管理的维度，谈一下律师行业在这方面面临的几个现实难题，以及通过组织建设和人才管理助推律师业高质量发展的可能路径。

一、律师业的驱动模式：业务驱动还是人才驱动？

驱动力是推动、激励事物前进和发展的力量来源。那么律师行业、一家律所或者一个律师团队的发展究竟靠什么驱动？是靠业务驱动，还是靠人才驱动？

对于持业务驱动观点的一方来说，理由很简单，法律是一门实践智慧。好枪手是靠子弹喂出来的，好律师是靠案子喂出来的。没有大量的业务来喂养，没有丰富的实战来历练，是不可能成长为一个优秀律师的。

一个非常明显的例证：从律师行业来说，北京、上海的律师业是第一梯队；但是从高校序列来说，许多其他城市的大学和法学院并不一定比北京、上海的法学院差，当年考上这些学校的学生素质也并不会比考上北京、上海高校的学生素质差，但是为什么这些素质相当的法科学生毕业多年以后，却是北京、上海的律师队伍是公认的第一梯队呢？原因很简单，因为从概率上来说，北京、上海的律师业务普遍更多、更前沿，这两地的执业律师也普遍得到了相对更多的锻炼。

但是，当这个例证延展到更大的舞台，却遭遇了相反的结论。一个同样明显的例证：中国企业正在越来越深入地走进全球舞台，但在中国企业走向海外的过程中，由中国律师提供全球性法律服务的市场占比仍然很低；特别是很多重大的交易和重要的案件，由中国律师主导处理的为数尚少。

需求是巨大的，供给侧却远远跟不上，原因何在？中国企业的法律意识和传统的市场格局固然是一方面，但就像十三届全国政协第34次双周协商座谈会指出的那样：“涉外法律服务人才队伍存在总量偏小、质量不高、经验不足等问题，不能适应高水平对外开放格局和日益多元化的涉外法律服务需求。”有能力帮助中国企业有效应对和解决问题的涉外法律人才严重缺乏也是不争的事实。所以，没有金刚钻，有再多的瓷器活需求也白搭；如果人才队伍跟不上，有业务也做不了，有再大的市场蓝海也只能临渊慕鱼。

那么，律师团队乃至律师行业的发展究竟靠什么驱动？我想，恐怕还是与业务曲线有关。对于已有的、常规的、存量的业务，主要靠业务驱动；对于新出现的、非常规的、增量的业务，主要靠人才驱动。

当然，对于律师业和律所来说，既要继续深耕已有的、常规的、存量的业务，又要提前布局新出现的、非常规的、增量的业务，双轮驱动，不可偏废。

二、让人才驱动的车轮转起来：赛马还是相马？

要让人才驱动的车轮转起来，首当其冲的问题是：人才如何持续、稳定地涌现？是靠赛马机制，还是靠相马机制？

不管是赛马还是相马，马都需要草原。所以，在回答这个问题之前，我们先来看一下“草原”的问题。

前文提到，中国企业越来越深入地走进全球舞台，需要面对和解决的法律问题越来越多，也越来越需要中国律师提供强有力的支持和帮助。这其中存在许多巨大的市场空白，业务驱动还是相对充分的。

那么问题来了：既然有这么多的业务需求却没有足够的律师去满足，既然有这么大的市场蓝海摆在这里却没有多少人去做，为什么律所不做好战略布局、大力培养人才队伍、做好产品研发去提前占位呢？

因为目前在绝大多数律所的组织建构中，并没有在这方面进行资源投入的空间，也根本没有人才体系建设的空间。而且更要命的是，不仅内部没有，外部也奇缺；内部没有能力培养，外部也引进不了。

原因在哪里呢？我们看一下律所的考核标准就知道了。目前，绝大多数律所的考核标准主要在于业绩层面，甚至许多律所的考核标准仅仅只是基于业绩。如果业绩和回报之间存在过强甚至唯一的连接关系，就说明该组织的关注点过于强调交易性；而过于强调交易性，就会导致组织行为在整体上都倾向于即时满足。换言之，就是只看近期，不看长远；只看现在，不看未来。

这就直接导致了一系列的问题，反映到人才资本的问题上，至少包括：

（1）在人才的获得和发展上，不重视自造和内部提升，缺少培训体系，进而导致人才的高流动率。

（2）在人才的选拔和晋升上，主要靠自我成长和市场竞争下的自然淘汰，“剩者为王”。换言之，靠赛马，而不是靠相马。

（3）在人才的考核上，重视结果，不重视过程；重视个人贡献，不重视公共建设和团队共享，导致公共积累严重不足。

综上所述，目前国内绝大多数的律所主要靠赛马，而非相马。这样的现状是自然形成的，因为赛马无需成本，而相马则是投资，需要投入成本，需要承担风险，也需要眼光和能力。

赛马机制的好处很明显，一是衡量标准简单，省心省力，一目了然；二是无需投入，因为从赛马机制中跑出来的人都是经过了市场和实战的磨砺的，减少了律所的培养成本和试错成本。

但赛马机制的缺点也很明显，一是折损率高，造成很多专业能力很强但市场能力不足的好苗子难以持续发展，甚至被白白淘汰，非常可惜；二是没有储备，没有人才的蓄水池和预备队，当需要人才纵深的时候就会捉襟见肘。

在野蛮生长的发展前期，这些问题并不会造成多大的实质伤害，反而有助于跑马圈地、快速扩张。但当外延式发展的阶段结束，要开始进入内涵式发展的深水区时，这些问题就会带来对持续性发展的伤害。

我们经常讲，要做久、做强、做大，就要有战略布局、有业务研发、有市场培育，而这些都需要资源分配，需要前期投入。对于律师这样的专业服务类行业来说，能投入的是什么资源？无非是人而已，是去做这些的人，而且不是几个人，而是一套完整的班子。所以，如果人才驱动的车轮跑不起来，就没有所谓的持续性发展。

对于律所建设来说，一是要在团队引进和人才培养上做足文章，有意识地引进和培养具有潜力的年轻人，建立人才的蓄水池、储备库、练兵场，打造更广泛的人才生态圈，而不是光看一时一地的创收；二是要围绕人才资本来开展相关的业务拓展和产品开发工作，让业务和人才、团队、产品形成一个良性的循环。

所以，赛马不妨继续赛，但相马也必须开始相了。

三、律师业的管理准则：严格管理还是大胆授权？

就律师行业及律师团队的管理准则而言，是应该严格管理，还是大胆授权？

一切管理制度都应当以“适应性”为核心。以适应性为标准，首先要考察的是工作的属性。

按照现代企业管理的共识，如果一份工作对创意创新和认知技能的要求很高，那么就应该要有宽松的工作环境，要信任和授权，要有容错文化，容错率要高；而如果一份工作对安全性和准确性的要求很高，那么就需要紧密耦合，要流程管控和质量管控，要有精密文化，容错率要低。

但律师工作的特点在于：一方面，对认知技能的要求当然很高，也需要鼓励律师自我驱动、勇于探索；从这个角度来说，容错率应该要高一点才对。但是另一方面，又需要严格把控风险，不容许出错，因为出错的代价可能是委托人的身家性命；从这个角度来说，容错率又应该要很低才对。

那么问题来了：容错率到底是应该高还是应该低？这是一个管理上的两难，到底是应该松散一点、大胆授权，还是应该严格管理、巨细无遗呢？

最终的答案，恐怕只能执其两端。

第一个两端，是规范和赋能。用规范来把控工作质量的下限，用赋能来追求工作表现的上限。

一方面，把控下限。将律师业务的工作步骤程式化、工作内容规范化，并设定科学的考量标准和关键的管控节点，用规范化的科学训练和程式化的业务步骤，来缩小不同律师在专业能力上的天赋差异和同一律师在不同时段中的状态差异。

另一方面，追求上限。在规范化和程式化的框架范围之内，鼓励和授权律师大胆尝试不同的解决方案，不断优化现有的工作范式。

第二个两端，是职业伦理和认知技能。以职业伦理为约束端，以认知技能为推进端。

一方面，约束方向。职业伦理决定了基本的价值导向和行为边界。职业伦理的教育是一个养成的过程，职业伦理的体系是一个综合的范畴，其中既包含了应知和应会，也包含了禁忌和红线，还包含了成就感和使命感。

另一方面，推进效能。认知技能决定了最终的工作表现和价值贡献。一份工作对认知技能的要求越高，人和人之间的差距就越大。举个例子，一个优秀的程序员和一个普通的程序员可以相差多少倍？比尔•盖茨说，至少一万倍。那么，一个优秀的律师和一个普通的律师能够相差多少倍？我觉得，一百倍是有的。所以，要用一切可能的办法来激励律师提高自己的认知技能。

最后，执其两端而用其中。这个“中”是什么？答案最终还是要落到自驱力上来。律师职业是一份太需要自我管理和自我驱动的工作。评价一个律师团队的管理尺度好不好，最核心的观察点在于是激发还是阻碍了律师的自驱力。

四、管理层的角色定位：做专家还是做教练？

做专家和做教练，这二者并不矛盾。做专家，不妨碍做教练；做教练，最好本身是专家。

提出这个问题，是对管理层以及团队负责人的发心的拷问：你更关注的是什么？是做一名好的得分手，还是成为一名好的教练和指导者？

这个问题在其他行业的管理层中可能早已成为常识，但在律师行业仍是一个突出的问题。原因在于：一方面，因为律师行业的专业门槛，团队合伙人几乎全部是从律师升任的；另一方面，好的律师必须是一个喜欢并擅长解决问题的人，但以解决问题为导向的人却不一定是一个优秀的管理者。

所以，一方面，当你成为律师团队的领导者，你需要把对个人责任和成就需求的兴趣转移到如何识人才、带团队、提士气上来，转移到如何帮助团队成员成长上来。

另一方面，也需要为专业技术型人才的职业生涯作双通道的职业进阶设计，让一心钻研专业和技术的人能持续成长，可以只是作为一个业务明星而获得长足的发展。

那么，如何做好教练呢？

第一，做好协同、支持和保障。从组织结构的角度来说，现代企业管理强调敏捷组织。其实，每个律师团队都是一支集签单、生产、交付于一身的前中后端一体的小而美的作战部队，只是这个作战部队往往是孤零零的，缺少平台协同，缺少后勤支持，缺少资源保障。身为教练，首要的工作就是解决好平台协同、后勤支持、资源保障的问题。

第二，搭建各得其所的机制。简而言之，就是要给想干的人机会，给能干的人舞台，给干得好的人位子，给干得久的人股份。

第三，做好绩效指导的工作。对于年轻律师，在执业行为上可以多管理，但是在工作绩效上需要多指导。律师是一份缺少边界的工作，没有办公地点之分，所以缺少物理边界；没有上下班之分，所以缺少时间边界；需要互相深度介入，所以缺少心理边界。对于这样一份工作，需要以未来和发展为导向，多用交流性面谈和问题解决性面谈，给予切实的帮助和指导。

管理的核心在于解决人的问题。如前所述，做一名好教练的使命是怎样让团队成员自我激励。只有自我激励，才导向责任和自由。

五、律师业的组织体形式：一体制还是团队制？

到底是一体制还是团队制更有利于律所快速发展、做大做强呢？如果要成为一家一体化的律所，又该如何转型呢？

对于这两个问题，近些年来讨论颇多，争议也颇大。其实，这两个问题并无确定的答案，因为适应性是一切战略系统的核心。组织战略和核心竞争优势的不同，决定了组织架构和人才管理等一系列机制的不同。

考虑到律师行业属于广义上的咨询行业，所以，笔者从咨询行业中选了两个供同行参考的范本，也是供思考的问题：

（1）律师行业中公司制律所和团队制律所的区别，就好比咨询行业中麦肯锡和波士顿的区别。二者的产品和服务特征、人员资质要求、人才来源渠道、培训体系、晋升模式、薪酬制度、人际环境、组织核心优势等等都完全不同。问题是，你是想做麦肯锡，还是想做波士顿？

（2）摩根士坦利经历了从“诸侯式”到“一体化”的转型。需要思考的是，在转型过程中，摩根士坦利及其领导者付出的代价是什么？失败的风险有哪些？最终的成功又取决于哪些必不可少的因素？

与这个问题相关联的一个延伸话题是：何种情况下，律所会出现职业经理人？尤其是对于试图进行一体化转型的律所来说，这个问题似乎颇为迫切。

在职业属性上，律师和医生的相似之处非常多，而且都是“职业”概念的历史起源和典型代表。对比律师和医生这两个行业的发展历程，会有许多参考价值和启发意义。

从执业机构和个体的角度来看，医生这个行业以前是“只知有名医，不知有名院”，现在是“只知有名院，不知有名医”。长期来看，律师业必然也会走向这一结果——“只知有名所，不知有名律”。而这一结果必然伴随着律所管理面貌的深刻变革。

律所的管理和运营，目前绝大部分仍然是完全依靠合伙人兼职做管理，那么在何种情况下，律所会出现职业经理人呢？

笔者认为，有两个重要的指标：

（1）律师业务的相对利润优势降低。这个过程与律师业综合成本的上升是同步的。

（2）对品牌、运营、网络外部性的依赖度提高。这个过程与近些年来律所规模化的浪潮也是互为因果、互相印证的。

随着律师业务的相对利润优势降低到一定程度，品牌和运营成本上升到一定程度，以及网络外部性带来的综合效益提高到一定程度，律所将不再完全依靠合伙人兼职做管理，而会普遍出现职业经理人。

结语纪伯伦在《先知》一书中说：“我说，生命的确是黑暗的，除非是有了激励；一切激励都是盲目的，除非是有了知识；一切知识都是徒然的，除非是有了工作；一切工作都是空虚的，除非是有了爱。当你带着爱工作时，你便与自己、与人类、与上帝连系为一了。”是的，和其他所有事业的发展一样，律师行业发展最根本的原动力乃是律师对律师业发自内心的热爱。热爱驱动，是一切的答案。愿与诸君共勉。

邓哲

北京观韬中茂（上海）律师事务所合伙人，上海律协调解专业委员会副主任

业务方向：争议解决、公司与商事、投融资与收并购