重回梦开始的地方

2019年第02期    作者:文│田庭峰    阅读 8,176 次

2005年8月11日，上海申浩律师事务所获准成立。在这之前，为了确保承租，已经给香港恒隆公司以个人名义交付了虹桥路1号恒隆港汇广场一座40层4005室（面积仅86平方米）租金的我，才长舒一口气——申浩这艘船，终于可以启航了。

2019年3月1日，申浩律师事务所再次从上海交通大学校园内出发，重新又扩租港汇恒隆广场一座36层一整层（近2000平方米）。

弹指一挥间，14载光阴已逝.正如罗大佑的歌《光阴的故事》一样：春天的花开秋天的风以及冬天的落阳，忧郁的青春年少的我，曾经无知的这么想，风车在四季轮回的歌里，它天天地流转，风花雪月的诗句里，我在年年的成长，流水它带走光阴的故事，改变了一个人……

作为申浩律师事务所创始人，14年的律所主任，光阴的故事改变了我。我一直都说，非常感谢申浩，一路走来，在不断试错、不停纠错的过程中，在面对一个又一个挑战时，克服一个又一个困难时，内心不断地强大；在解决问题中，自己的思想、格局也随着申浩的成长，不断成长。

15年前，我只身一人来到上海，作为一个不认识上海一个人，不认识上海一条路，听不懂一句上海话（更不要说会说了）的青年律师，创办上海申浩律师事务所时，客观地讲，能做到如今的规模，是我想都没有想到的。申浩能成长为一家在全国有10家办公室，上海总部有近300名律师，创收近2亿元的律师事务所。

扪心自问：“我们是上海滩最勤奋的一群律师吗？我们是上海滩最聪明的一群律师吗？”答案肯定都是否定的。但我们一定是最幸运的一群律师，可能无意中走在了时代的趋势里，方才在时代的浪潮中乘风破浪，屹立潮头——任何人都敌不过趋势的。

正月十五闹花灯，正月是个回忆的月份，借《上海律师》杂志约稿之际，就总结一下心得，希望能对正在从事律师事务所管理和服务的同行有所帮助或有所启迪！

2005年申浩刚成立时，我们非常天真地认为：“制约律师行业发展的核心问题就是传统的提成制分配问题，只有打破提成制分配，像金杜、君合、方达那样，才能组建真正的团队，才能实现专业化发展。”

2005年至2010年，我们申浩律所就以全员授酬制为主来发展律所。在这短短5年间，申浩经历了两次大的律师人才流失——我粗略统计：从申浩走出来的律所主任（不含副主任）至少有20多位。

2010年时，我就认真反思到底哪儿出了问题？后来我终于意识到：律所管理问题说起来，全都是一样的，就那几个方面。但每个律所的历史沿革、主要业务领域、客户组成、律师的专业水平、律师的年龄结构等均不同，所以没有放之四海皆准的规则，更多的是要因地制宜、因时制宜，和律所发展相匹配的制度和规则就是好的——匹配才是第一位的。

全员授酬制律所相对更需要整个团队相互协作、分工明确，且对于服务周期相对较长，客户对律所品牌忠诚度很高，知名专业律师在法律服务市场有极强的议价能力和获客能力的律师事务所，律所和专业律师个人之间可以形成乘法效应，而非简单的加法效应。虽然会增加很多的沟通时间等成本，但品牌溢价足以抵销这一切。因此，这一模式相对来说更适合破产、IPO、并购重组等业务为主的律师事务所。

申浩律所刚刚成立时，主要是由外地来沪的青年律师组成，大多数的业务类型以民商事争议解决为主，客户不稳定，客户对律师个人能力的依赖性比较强，客户对律师专业水平的辨别能力偏弱，但客户基数大，青年律师很快可以形成自己的客户群。这种业务类型和客户结构，决定了申浩要在确保服务质量的前提下，充分调动所有律师的主观能动性，让所有律师充满对胜利的渴望，释放发展的空间，而固定打卡、固定工作内容、固定薪酬空间的全员授酬制管理模式显然无法满足这一需求。所有律师均追求自由，渴望能够证明自己能力的机会，而在全员授酬制管理模式下，显然无法实现律所和律师之间的匹配。律师为了谋求自身发展，离开律所寻求更为广阔的空间也是自然而然的事。所以申浩发展之路上的两次“碰壁”也就成为必然。

临渊羡鱼，不如退而结网。2010年，我们申浩律所决定整体回迁入上海交通大学（徐汇校区）校园内。我们以青年律师成长机制建设为主，创造性地提出了“合作律师”的概念——全所所有律师组成一个大的“律师池”，律所全面鼓励律师间合作，所有律师均可以自由地组合，合作共赢，分工交换，彼此成就。

律所应专注于两个市场的竞争：一个是客户服务市场，一个是人才招聘市场。申浩的经营理念也相应地更新为：以先进的理念发展事业，以事业的发展凝聚人心。我们在为客户提供卓越的服务的同时，千方百计增加律师执业的成就感和满足感。每年的申浩年会永远是律所最重要的头等大事（2018年度年会就是全体集中在南京钟山高尔夫酒店举办）；每年根据业绩情况组织的律所旅行，也永远是律所核心工作之一——2019年5月3日就将有45位律师（含家属）共赴为期11天的澳大利亚之旅，更将有110名律师(含家属)分两批去台湾走走看看。让律师能够“简单工作、快乐生活”一直是我们追求的目标。

如何衡量一家律所对律师的价值？我认为评价体系为六大参数：1.是否增加律师的获客机会；2.是否增加律师的获客能力；3.是否提高律师的服务质量；4.是否增加律师的专业服务内容；5.是否增加律师的议价能力；6.是否降低律师的法律服务成本。

目标决定行动方案，当方向和路线确定后，律所就不再重点培养某一个律师或某一个法律服务团队，而应像长跑比赛为运动员提供标准且公平的跑道一样，建设一个透明、规范、优质的平台。申浩的目标就是不断地建设申浩这个跑道，让每个申浩律师可以公平、快乐地奔跑；同时不断地提升申浩这个跑道本身的质量和标准，不断提高最低质量门槛，提升服务质量，让“申浩律师”成为每位申浩律师引以为荣的共同名字。

有很多所内、外律师同行问我：“申浩律所那么多律师，作为主任，不好管吧？”

我的回答是：律师不需要管，律所和律师之间主要是靠心灵契约在维系，一个秘密很多的律所是不可能做大的。律所就是越简单，越有力量；越透明，越有生命力。我们总是尽量用数据去回答所有律师共同关切的问题，随着律所的管理机制逐步健全，我们将更多地公开律所的各项经营数据。

律所的日常管理主要是底线思维，就是规定律所所有同仁必须做到的底线——也就是主要规定什么不可以做，而不会规定什么可以做。比如2010年我们就提出：“必须100%签合同，100%开发票，100%律师费均支付至律所统一银行账号。”这个看似很容易的事情，当律所律师人数达到200多名后，就显得弥足珍贵。

针对律师行业的特点，我们律所主要是塑造所有同仁共同的价值观和文化。律师是个自律行业，主要是靠律师自我管理为主。所有申浩律师共同认可、认同的价值观、文化才是申浩最大的财富。我们决定任何重大举措前，都会回顾下我们已经制订好的价值观、文化，看是否与之相符？

申浩律所不知不觉已走过14载春秋，律所的管理架构也将在未来4年来发生变化。申浩律所发展初期，速度决定一切，所以一切均以快速决策为原则——认准的事，就立即执行，大不了错了再改，也没有什么。

但随着申浩律所的规模（专业律师、法律服务费收入）每年以较上一年度同比35%以上的速度增长了近5年后，这种律所管理理念已经走到十字路口，我们又将何去何从？

未来有无限可能性，我们无法预见未来我们该做什么，但我们可以决定并且我们应当明确我们不该做什么。

律师行业作为一个专业服务业，谈业务创收没有什么不对，因为客户交钱就交心了，客户的支付意愿一定程度上就是对律师专业和品质的认可标志。但从事我们这个行业如果只是一味地过分强调业务创收就不对了——这个世界上最需要守住良心底线的行业，我个人认为就是医生和律师。

法律人有更多需要共同坚守的东西，所以申浩律所现在或将来均坚持以下原则：1.申浩律所不会采取和其它律所合并来谋求做大的方式，因为我们发现每个律所都有自己的价值观、文化，两种价值观和文化的冲突会导致律所间合并的成功概率锐减；2.我们绝不允许任何社会资本涉足申浩律所的投资，防止单纯受短期利益驱使的短视行为发生；3.申浩律所永远只做纯法律业务，绝不嫁接客户的信任从事非法律服务，我们也会要求律师珍惜客户的信任和尊重；4.任何情况下，申浩历经14年形成的律所价值观、文化至上，当利益和价值观冲突时，“诚信高于利益”。钱可以再赚，没有全所统一形成的价值观、文化，申浩就没有存在的意义。

律师业，大所竞争将从律所发展快慢的竞技，改为看谁不犯错误，少犯错误。试错成本的有效控制与纠错能力的比拼，将成为律所真正竞争力的综合体现。

比如，我们在2016年后，快速发展了10家分所，但我们现已决定：未来3年除了已经列入计划的宁波、重庆外，不会再新开分所。因为我们认为全行业大干快上，知名大所到处开设分所，但其实对分所的风险控制能力偏弱。某一家分所因为巨额赔偿，或税务处罚，或重大责任事故，受到行政处罚，导致所有旗下律所均受到展业影响的可能性日益加大。我们将把所有分所全部纳入一体化管理，提升律所整体风险识别、控制能力，在有充足的把握可以对分所的运营风险进行控制前，我们会暂停所有新的分所建设。

但随着互联网网络时代、高铁时代来临，所有企业的活动半径越来越广阔和业务内容越来越复杂，法律需求越来越多，如何能在分散的法律需求中找到共性的服务方式和内容，标准化地完成，提升律师的单位时间含金量就成为所有律所的共同课题。

传统的分所建设模式就是这一时代下的产物，通过分所的联合、联动，实现律师间的跨区域合作、跨专业合作。但受“律师行业必须为合伙制”的制度限制，所有律所合伙人均承担无限连带责任，故随着律所自身规模急剧扩大，风险日益凸显。尤其是税务风险和律师专业能力欠缺造成的巨额赔偿。

客户的需求和律师自身业务发展外溢等客观现实，又注定了律所必须为律师的外地业务开展创造条件，因为制造业已大量外迁至长三角区域，长三角城市群同城化进程越来越呈加速趋势——“一日双城”的工作、生活模式将会成为律师工作的常态。

我们2019年又将申浩律师事务所的愿景从“改变律师行业工作、生活、娱乐的方式”修改为“成为一家值得信赖并尊重的律所”。我们认为律所的主要价值未来将更多地体现为“联接能力、联接价值”，帮助所有律师更好地提升专业能力，同时让专业律师的能力发挥更大的价值，这将成为律所未来的存在意义。

我们将以“联接比拥有更重要”为理念，放弃追求大量开设分所成为“超级入口”的目标，改为以成为长三角律所合作间的“标准接口”为目标。

说这些的目的，是告诉朋友们，我们也一直在变，一直在找寻适合当下的发展路径和管理模式。如果我们此刻的观念、理念和一年前是一模一样的，那说明这一年没有成长，时间浪费了。到底如何建设申浩，使之成为合作伙伴律所的“标准接口”？我也不知道答案。但我相信，只要路是对的，就不怕路远，所有捷径永远是最远的路。我们将继续前行，不断创新，不断尝试，不断试错，不断前进。

因为申浩律所已经成立14年了，我个人也已经执业20年了，我们已过了追求成功的年纪，更多的是追求做事的价值和意义。相信我们每个法律人孜孜不倦地追求，每家律所的不断创新恰恰是这个行业最大的财富。

选择了律师，就意味着放弃了公、检、法，公务员，企业法务等固定薪资的工作，就意味着放弃了在确定性中等待不确定性的工作、生活方式；选择了律师，就意味着要在从不确定性中去不停地寻找一个确定性的过程中不断前行——不确定性恰恰是这个行业的最大魅力。

来吧，继续前进，相信律师是律师最好的客户，律所是律所间最好的合作伙伴。让我们一起各自努力，共同铸就律师行业新的春天！