有益的尝试

    日期：2011-09-01     作者：上海国浩律师事务所    阅读：3,895次

 编者按：在2010年“国浩”IPO数量居中国内地首位后,2011年上半年, “国浩”继续以18单IPO项目稳居国内IPO项目第一位。自1998年建所以来, “国浩”就以证券业务为特色名片，打造了集团型、综合型的律师事务所，目前集团旗下在海内外有十余个分所，也有知识产权代理机构。本文介绍了“国浩”如何以“集团化”为依托，以人才、品牌为抓手从而做大做强的心得体会。虽然今年初“国浩集团律师事务所”改名为“国浩律师事务所”，但这绝不会影响“国浩”在广大律师中的“集团军”形象。“策国者浩”，相信国浩律师事务所一定会在上海“四个中心”建设及中国的法制进程中，发挥更大的作用！国浩律师事务所的概况

 1998年6月28日，国浩律师集团事务所在北京宣告成立。当时正值我国加入世贸组织谈判已近尾声，经济全球化的洪流正愈演愈烈之时。就法律服务市场而言，这不仅意味着我国法律服务市场的需求将日益增加，同时也意味着我国法律服务市场对外开放的程度将越来越大，对法律服务专业化、国际化程度的要求也会越来越高。国浩律师集团事务所正是基于这种认识，在原来北京市张涌涛律师事务所、上海市万国律师事务所和深圳市唐人律师事务所的基础上，通过合并组建而成。
 经过十余年的努力，“国浩”目前已壮大成为中国最大的跨地域合伙制律师事务所。
 强强联合的目的是真正的规模化，而不是简单地停留在统一名称、挂个招牌上。集团化的本质应该是一体化。从“国浩”的实践来看，比较好地解决了“一体化”的难题：
第一，名称一体化是前提。可以说，合并前的张涌涛、万国和唐人律师事务所在当时也是颇有名望的专业化品牌所，但为了集团化的大局，大家舍弃了近十年打造的小牌子，共同创设了要叫百年的大牌子。
第二，规则一体化是基础。没有规矩不成方圆，要想将跨地域的具有不同文化背景、不同市场氛围、不同区域经济的各个强所有机地统一起来，制定统一的规则是基础。我们的做法是：合前，先谈规则；合时，必有规则；合后，完善规则。“国浩”为此设立了制度与规则委员会，并起草了长达96页的合伙人协议书。
第三，管理一体化是内容。管理一体化首先体现在建立统一的管理机构上。在“国浩”内部，合伙人全体会议是权力机构，决定集团内部的一系列重大问题；合伙人会议选举产生的执行委员会是执行机构，负责落实合伙人全体会议的决议，并负责日常的集团内部管理事务；而各地办公室均设有三名管理合伙人，负责将集团全体合伙人会议和执行委员会会议的决议落实在本办公室。可以说，管理一体化是集团化的基本内容。
第四，责任一体化基于约定。在集团化模式下，各地办公室仍然是一个独立执业主体。因此从法律责任而言，由各地办公室独立承担法律责任。但如果以集团形式和名义出现，那么在与客户签订时可以是各个办公室的集合，因此应由各地办公室即全体合伙人共同承担法律责任，这是基于各地办公室与客户的特殊约定。从控制风险并加大诚信角度，我们在集团内部建立了严格的利益冲突检索机制，对集团而言，任何一个律师、任何一地办公室的客户，就是整个集团的客户。只有在整个集团层面即所有各地办公室均不存在利益冲突的情况下，任何一个律师、任何一地办公室才能与客户签订聘请律师合同。
 总之，集团化结构中和集团化模式下的律师事务所，应实现各地办公室的一体化运作，特别是名称、规则、管理、责任的一体化，离开一体化，就没有真正的集团化，也就无法实现真正的规模化。

国浩律师事务所的发展理念

 一、人合是集团化运作的精神纽带
 人合首先体现为管理者的共识。这种共识首先就是消除小富即安的思想，牺牲个体利益，摒弃短期利益，其目的在于共同发展。“国浩”的经历正说明了这一点，三家创始所体制不同，所处地域的文化也大相径庭，坦诚地讲，争论、异议、冲突也曾有过，甚至在某些阶段还很多。但是，大家对中国律师事务所必须走规模化之路这一点却有着惊人的共识，对国浩律师事务所应当肩负起探索一条集团化规模化之路这一重任更是完全的一致。正是这种对共同事业的理解与追求，大家本着求大同存小异的思想，集思广益，达成共识，真正实现了一种精神层面的合伙、道德层面的合伙。
 二、管理是实施集团化的根本手段
 集团化是规模化的一种实现形式，客观上要求规范管理。对律师事务所而言，管理是永远的课题，是发展过程中的重中之重。
 首先，我们制定了统一化的财务制度，其核心是增收与节支。其次，我们制定了严格化的行政制度，如考勤制度，考“出工”；考核制度，考“出力”。再次，对律师实行了效率优先、兼顾公平和鼓励创新的分配制度，这既不同于传统的提成制，也不同于固定工资模式。效率在于提升每个律师的工作积极性，公平在于发挥律师间的协作精神，创新在于张扬一种全新文化和一种整体活力。最后，我们制定了专业化分工的业务整合制度。只有这样，才能在专业化的基础上形成规模化，才能使一个一个“精品店”集合成为一家“大型超市”，综合化的优势更加显现，专业化的风险得以控制。
 三、人才是集团化发展的重中之重
 “国浩”创设的专业委员会执业模式取得了很大的成功，由专家律师领衔的专业委员会获得了广大客户的广泛好评，“国浩”留住并进而引进、培养了一批学者型律师、专家型律师。在金融、证券、信托、并购、基建、国际投资、股东诉讼等专业领域，“国浩”律师均有所建树，堪称这一领域业内公认的专家。“国浩”律师不仅靠集团化模式、专业化分工和团队式作战吸引高层次人才，而且注重以分配制度特别是合伙人分配制度吸引高层次人才。
“国浩”始终坚持将事务所发展与律师个人发展放在同一高度，通过为律师提供完整的职业生涯规划，深入研究薪酬机制，完善执业培训及劳动保障制度等措施，激活各团队的主观能动性，搭建全员平等合作的发展平台，创造良好的学习氛围，积极为员工成长创造条件，以期满足员工的报酬期望、成长期望和成就期望，使每位成员焕发出来自内心的归属感和集体荣誉感。
当然，“国浩”在内部“挖潜”的同时，也充分利用“外脑”，聘请了国际著名会计师、著名律师、著名专家学者担任专项顾问，为“国浩”的发展出谋划策。
 四、品牌是集团化发展的首要目标
 扩大市场份额，提高市场占有率，是集团化运作的基本目标，也是检验其效果的重要标准。而实现某些或某一市场份额的提升乃至部分垄断，必须实施品牌战略。通过上规模、上层次，实现规模化，其实也同时造就自己的品牌。如果说规模化是内在的结构，那么品牌化就是其外部表现。同时，品牌也是一种共识、一种理念、一种文化、一种服务，品牌是诚信，更是责任。
 就做人而言，“国浩”倡导有容乃大，提倡包容，切实摒弃非友即敌的陋习，创造和完善可以不是朋友、但可以成为同事的文化氛围，这是“国浩”跨地域的客观要求；就做律师而言，“国浩”倡导专业定位，提倡操守为重，这是“国浩”专业化、规范化的基本内涵；就做事务所而言，“国浩”倡导品质优先、提倡绩效导向，这是“国浩”立足之本、发展之源。
 同时我们认为，文化建设和社会责任是事务所综合实力最集中的体现，也是事务所是否具有凝聚力的一个表现。为了更好地体现“国浩”的文化建设成果，事务所创办了《国浩人文》杂志，目的则是希望通过这个平台，从律师和事务所这两个方面来展现国浩律师事务所以及“国浩”律师的精神风貌。2009年，“国浩”率先在全国律师行业发布首份社会责任报告，引起业界广泛关注。
 我们的目标是，不仅要打造一个律师业务繁荣的事务所，而且要打造一个对国家、对社会有责任心的事务所，特别还要打造一个有文化底蕴、有优秀传统的事务所。这才是“国浩”真正的品牌！